“好的盈利模式是全國統(tǒng)一平臺，區(qū)域商家共享。全國招商也會進行，但更加有效的是區(qū)域性招商。不會一件商品賣全國，顧客體驗上不去，盈利也沒出頭之日。”孫為民說。

　　如何融合？

　　蘇寧云商線上線下的融合包括三個方面：

　　一是商品的融合。28個事業(yè)部旗下?lián)碛袑嶓w商品、內容商品、服務商品幾大類商品，所有商品將實現(xiàn)線上線下兩個平臺共享。通過規(guī)模采購優(yōu)勢，降低成本。

　　二是系統(tǒng)融合，用戶可網上下單線下自取；電商平臺銷售商品也將在實體店展示。一個庫存，一個銷售體系。

　　三是服務融合，物流、客服、社會服務的融合。

　　孫為民表示，蘇寧線上線下融合過程中，并不存在重心問題。“兩條腿走路，到底先邁左腿還是右腿？邁起來了我也不知道。兩個平臺有各自運營的隊伍，兩個平臺的銷售是由一個人做的。一個人做的過程中，考慮到不同的競爭，不同渠道會有策略的不同。至于結果怎么樣，是各自做的問題，有多大的能力，就做多大的事。”

　　對于線上線下銷售額問題，財報中將分別體現(xiàn)。店面收入將計入線下，店面成交、線上付款將計入線上。但在內部考核中，為了解決線上線下可能存在的沖突問題，采取本地化核算方式：以區(qū)為單位，用戶無論線上線下購物，消費都將計入該區(qū)。

　　這就意味著，大調整后，是由電子商務經營總部統(tǒng)一采購，兩個平臺銷售；就像是一個人的決策，一個腦袋下的左右手互博。

　　蘇寧想做什么？

　　當前，無論是實體店面還是電子商務，都面臨著嚴峻挑戰(zhàn)：實體店效益下滑，電子商務面臨虧損。

　　蘇寧并不會放棄線下。孫為民認為，“實體店做展示廳”不是必然的結局。

　　“實體零售是會徹底淘汰嗎？我們的判斷是，實體零售的效率高于互聯(lián)網。30%的線下店面，效率遠超過互聯(lián)網的，排在前10%的線下店，互聯(lián)網根本無法相比。線下仍是非常有生命力的業(yè)態(tài)。”孫為民以南京某百貨連鎖店舉例，3萬平方米的店面，一年的產出是40億。

　　在實體店效益下滑的現(xiàn)實下，零售擁抱互聯(lián)網是必然，但蘇寧又不想擁抱虧損的模式。“傳統(tǒng)零售結合互聯(lián)網容易，但如何賺錢是難點。”孫為民認為，電商最大成本兩方面：一是不確定的物流成本。他打比方，如果有100件衣服，在一個小區(qū)里賣完可以賺錢，但賣到全世界不可能賺錢，除非以奢侈品的價格。二是巨大的沉沒成本。

　　“本地化是解決盈利問題的出路。”孫為民判斷。

　　蘇寧本地化途徑有兩個方面：一是拆分大區(qū)，大區(qū)建立商品采購資源落地，解決二三線市場本地化問題。二是本地化招商，通過線上線下開放服務，進一步豐富品類。

　　可以預計，蘇寧調整將促使天貓、京東等電商平臺加緊發(fā)展的腳步。派代網總裁邢孔育(微博)認為，蘇寧的優(yōu)勢在于擁有上千家線下店，此輪調整后或將在O2O模式中占據(jù)地位；而京東商城則具備領先優(yōu)勢，新一輪融資后彈藥充足。

　　邢孔育認為，在新一輪的電商大戰(zhàn)中，主角將是天貓?zhí)詫殹⒕〇|、蘇寧、易訊、1號店，亞馬遜或將拉開差距。